Gängige, aber vermeidbare Fallen über die Motivation
Die moderne Arbeitswelt ist ein komplexes soziales System. Mitarbeitermotivation ist eine der größten Herausforderungen vieler Führungskräfte. Für manche ist und bleibt die Motivation ihrer Mitarbeiter ein Mysterium. Und viele missverstehen Mitarbeitermotivation. Sie versuchen ihr Bestes. Ehrlich. Beim besten Willen. Sie scheuen keine Mühe und kein Geld. Und sie wundern sich, warum ihre ganzen Bemühungen nicht die erwünschten Ergebnisse erbringen. Der Grund dafür sind einige hartnäckige Missverständnisse (um nicht Irrglauben zu sagen) zum Thema Mitarbeitermotivation.
Missverständnis Nr. 1
Seit den letzten Rezessionen ist dieser Irrglaube in Führungskreisen nicht mehr sehr verbreitet, existiert aber noch, sogar in Personalabteilungen.
Die Realität: Bei der Mitarbeitermotivation geht es mehr um die Produktivität, die durch Begeisterung, Energie und Engagement entsteht. Die Geschäftswelt ist voll von zufriedenen Mitarbeitern, die trotzdem unproduktiv sind.
Missverständnis Nr. 2
Dies basiert auf dem Kern einer Grundüberzeugung, die viele Manager und Führungskräfte zu Mitarbeitern haben: dass sie faul, nicht vertrauenswürdig und an Leistung nicht interessiert sind und dass sie an der engen Leine geführt werden müssen.
Die Realität: Selbst wenn sie Arbeit annehmen, nur um zu überleben und niedrige Erwartungen haben, hegen die meisten Angestellten heimlich die Hoffnung, die Arbeit zu genießen und sie gut auszuführen. Die große Mehrheit der Mitarbeiter beginnt ihre Arbeit mit Enthusiasmus, aber in allzu vielen Fällen erkennen sie schnell, dass ihnen kein Vertrauen entgegengebracht wird und antworten in gleicher Weise - indem sie die Mühe zurückhalten, die sie ansonsten freiwillig geboten hätten.
Missverständnis Nr. 3
Wenn wir uns darauf konzentrieren, nur diejenigen Mitarbeiter zu rekrutieren und auszuwählen, die bereits motiviert sind, müssen wir nicht die ganze Zeit damit verbringen, sie motiviert und engagiert zu halten.
Die Realität: Da ist Wahrheit drin: wie der berühmte Fußballtrainer Lou Holtz sagte: "Ich motiviere meine Spieler nicht ... ich rekrutiere nur Spieler, die bereits motiviert sind." Das Problem dabei ist, dass viele Führungskräfte nach der Einstellung der Mitarbeiter auf ihre Verantwortung, gut zu coachen und zu führen, verzichten. Das Engagement der Mitarbeiter hoch zu halten ist eine Aufgabe der Führungskraft, die gleichermaßen mit dem Mitarbeiter geteilt wird.
Missverständnis Nr. 4
Dies ist eine logische Folge des obigen – die Motivation ist ein angeborener, unveränderlicher Zustand. Auch hier gibt es eine gewisse Wahrheit - manche Mitarbeiter haben eine bessere Arbeitsmoral, mehr Enthusiasmus und bringen mehr Energie ein. Das Missverständnis liegt darin, dass Mitarbeiter trotz schlechter Führung, unzuverlässiger Kollegen, störender Veränderungen, gebrochener Versprechen, unklarer Erwartungen und einer Vielzahl anderer auslösender Ereignisse ein hohes Maß an Engagement aufrechterhalten können.
Die Realität: Motivation ist fließend, elastisch und veränderbar. Sie ist nicht statisch. Sie muss überwacht, gewartet und immer wieder neu verhandelt werden.
Missverständnis Nr. 5
Seit Jahren besteht eine allgemeine Überzeugung darüber, dass das die Verantwortung über Engagement der Mitarbeiter ausschließlich den direkten Vorgesetzten vorbehalten ist.
Die Realität: Eine Analyse von 2,1 Millionen Mitarbeiter-Umfragen ergab, dass das Einbringen der höheren Führungsebenen wesentlich kritischer ist, weil sie die Kultur schaffen, die das mittlere Management beeinflusst. Das sollte die Rolle der direkten Vorgesetzten auf gar keinen Fall mindern. Und es ist auch wichtig, die Rolle der Mitarbeiter in der Aufrechterhaltung der eigenen Motivation anzuerkennen. In Endeffekt ist es ein Wechselspiel zwischen allen Beteiligten.
Missverständnis Nr. 6
Viele Führungskräfte erkennen die Bedeutung ihrer Rolle bei der Mitarbeiterbindung, indem sie ihnen spannende Arbeit zuweisen, ihre Ideen einholen, ihnen Freiraum bieten und ihre Beiträge anerkennen. Was sie dabei leider versäumen, ist Ausrichtung der Mitarbeiterbemühungen an die Organisationsziele.
Die Realität: Motivation ist notwendig, aber nicht ausreichend. Manager müssen auch sicherstellen, dass sie die Organisations- und Teamziele so gut verstehen, sodass sie diese an die individuellen Talente, Erwartungen und Ziele ihrer Mitarbeiter binden können.
Missverständnis Nr. 7
Angst fördert Motivation. Manche glauben, dass Menschen, die Angst davor haben, ihren Job zu verlieren, engagierter und motivierter sind. Und es wird einem sogar angeraten, diese Angst zu fördern: "Es gibt einen sicheren Weg, Mitarbeiter zu motivieren. Sagen Sie ihnen einfach, dass wenn sie sich nicht engagieren, sie einfach durch andere ersetzt werden!”
Die Realität: Die meisten Mitarbeiter müssen heutzutage nicht daran erinnert werden, dass sie ihren Job verlieren könnten. Einige müssen auf positive Weise herausgefordert und direkt angesprochen werden, wenn ihre Bemühungen nicht ausreichen. Aber die Haltung "motivieren Sie sich, sonst…" ignoriert und leugnet die wirkliche Rolle der Führungskraft.
Missverständnis Nr. 8
Dies ist ein weitverbreiteter Irrglaube, denn wenn es völlig richtig wäre, bräuchten die Führungskräfte sich mit den schwierigen „Soft Skills“ des Personalmanagements nicht zu beschäftigen.
Die Realität: Entlohnung, so wie Lob und andere Formen der Anerkennung, kann nur dann motivieren, wenn sie an gemessene Leistung oder einen spezifischen Beitrag gebunden ist. Häufiger erleben Mitarbeiter Entlohnung als Demotivation, wenn es keine Verbindung zur Leistung gibt oder ungleiches Entlohnen im Team gibt. Oder, wenn übertriebene Geheimhaltung bei Entgeltentscheidungen praktiziert wird. Die wirksamsten Antriebskräfte für die Mitarbeitermotivation haben mit dem Vertrauen, der Herausforderung, dem Respekt, der Anerkennung, dem Verständnis und der ehrlichen Kommunikation zu tun, die die Führungskraft täglich pflegt ... oder auch nicht.
Missverständnis Nr. 9
Zu glauben, dass alle Mitarbeiter die gleichen „Drucktasten“ haben, ist eine einfache und beruhigende Vorstellung. Es ist auch nicht ungewöhnlich, dass Manager davon ausgehen, dass das, das die ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter motiviert, dasselbe ist, das sie selbst motiviert.
Die Realität: Branham and Hirschfeld haben herausgefunden, dass es sechs universelle Motivationsfaktoren gibt, die alle Mitarbeiter brauchen und suchen:
Fürsorgliche, kompetente und engagierte Geschäftsleitung
Wirksame Manager, die Mitarbeiter führen und wertschätzen
Effektive Zusammenarbeit auf allen Ebenen des Unternehmens
Bereicherung der Arbeit und professionelles Wachstum
Anerkennung von Mitarbeiterbeiträgen
Sorge um das Wohlergehen der Mitarbeiter
Allerdings unterscheiden sich diese Faktoren je nach Mitarbeiter und es ist Aufgabe der Führungskraft, herauszufinden, was das Individuum braucht.
Missverständnis Nr. 10
Viele Studien, einschließlich der oben genannten, haben eine Reihe spezifischer, universeller Motivationsfaktoren identifiziert. Es ist verständlich, dass eine Führungskraft davon ausgehen könnte, dass sie alle gleichermaßen auf das Engagement in ihrem Unternehmen einwirken.
Die Realität: Obwohl hochengagierte Arbeitgeber sich auf die Bereitstellung aller sechs Antreiber konzentrieren, neigen sie dazu, diejenigen hervorzuheben, die zu ihrer Kultur am besten passen und dazu beitragen, ihre Geschäftsziele zu erreichen.
Missverständnis Nr. 11
Wenn Mitarbeiter bei uns bleiben, dann muss es bedeuten, dass sie glücklicher und motivierter sind.
Die Realität: Diejenigen, die bleiben, könnten am wenigsten engagiert sein. Wie wir wissen, haben die besten Performer die meisten Optionen und werden eher weiterziehen, besonders wenn sich die Wirtschaftslage verbessert. Kluge Manager konzentrieren sich darauf, sicherzustellen, dass ihre Top-Performer engagiert bleiben. Und sie sprechen sie an, fordern sie heraus und coachen sie. Und, wenn alles andere versagt, trennen sie sich von den schwächsten Leistungsträgern.
Missverständnis Nr. 12
Benchmarking von Motivationslevels mit anderen Unternehmen ist die aussagekräftigste Methode, um den eigenen Fortschritt zu bewerten und zu verfolgen. Mitglieder der Geschäftsleitung, die Mitarbeiterbefragungen autorisieren, möchten verständlicherweise wissen, wie engagiert ihre Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Unternehmen sind.
Die Realität: 93% der leistungsstarken Unternehmen führen Mitarbeiterbefragungen durch, verglichen mit 78% der leistungsschwächeren Unternehmen. Es lohnt sich jedenfalls, Ihre Ergebnisse mit anderen Unternehmen in Ihrer Branche zu vergleichen. Was jedoch wirklich zählt, ist der Vergleich der Ergebnisse dieses Jahres mit denen des Vorjahres und die Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse. Das ist die einzige Möglichkeit zu erkennen, ob Ihre Initiativen einen Unterschied bewirken.
Schließlich gibt es für viele Führungskräfte ein selbst auferlegtes Hindernis - es ist nicht wirklich ein Missverständnis - eher ein Versagen durch eigene niedrige Erwartungen. Es entsteht lediglich dadurch, dass Führungskräfte ein niedriges Engagement in ihren Teams akzeptieren. Letzen Endes sind die Apathie und Resignation der Führungsebene sowie auch die Akzeptanz des gegenwärtigen traurigen Zustands der Mitarbeitermotivation weitaus ernstere Bedrohungen als der Zynismus der Mitarbeiter und die oben aufgeführten.
Sehen Sie sich jetzt die Möglichkeiten an, die WISSENCE bietet,
um Führungskompetenzen auszubauen.
